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Comment appliquer Lean Startup aux grands groupes

Sébastien Louradour
Sébastien
21 avril 2017

Si Churchill disait que la démocratie est le pire régime à l’exception de tous les autres, on peut dans le même esprit dire que Lean startup est la pire méthode pour réussir un projet d’innovation à l’exception de toutes les autres. Explications.

Peut-être avez-vous déjà entendu parler du Lean Management, concept popularisé par les techniques industrielles de Toyota dans les années 90. Lean startup correspond à une inspiration forte de ses principes mais adapté aux impératifs d’innovation permanente d’aujourd’hui.

“Lean” est un concept qui consiste à amaigrir les processus industriels et administratifs au maximum afin que les employés puissent réaliser les tâches qui portent le maximum de valeur ajoutée. Dans une dynamique un peu similaire, Lean startup consiste à tester une idée sans pour autant déployer l’artillerie lourde (business plan, développement, commercialisation) mais plutôt valider au plus vite l’intérêt de l’idée auprès d’un public cible. Une façon efficace d’arrêter l’empilement improductif de projets “d’innovation” qui vont dans le mur et que personne ne sait plus arrêter parce que M.Machin a validé et que maintenant que le budget est validé, c’est foutu.

L’idée : partir du principe que ça risque de planter

Philippe Silberzahn me disait dans un entretien passionnant Comment gagner la bataille de l’innovation dans l’entreprise que, contrairement aux idées reçues, les entrepreneurs ne sont pas des risk-taker. Ils engagent en réalité le minimum de risque pour tirer le maximum de retour sur investissement. Lean startup repose un peu sur cette idée : arriver à créer un concept facile à casser et à recommencer, de façon à ne pas partir tête baissée dans un mur. Combien de projets se retrouvent trop vite sur les rails, en particulier dans les grandes organisations, pour finir rangés dans les dossiers “ne plus réessayer” ? Steve Blank, enseignant à Stanford et ambassadeur de Lean Startup, apporte une raison à cela.

Le business plan n’est surtout pas un gage de réussite.

Construire un business plan avant de lancer son projet et l’ériger comme totem indépassable est une erreur produite dans de très nombreux projets. Le tableau de recettes et de dépenses équilibré pour les 5 prochaines années est en effet un exercice d’équilibriste dont la légitimité repose intégralement sur la présupposée science des consultants en stratégie qu’ils ont construit. La méthode est défendable et permet de se projeter, mais de là à être en capacité de prédire l’avenir c’est une autre affaire. Mais surtout, il y a un biais presque indépassable : Comment un document construit de façon hors sol peut refléter la certitude de l’engouement des utilisateurs et des clients ? Dit autrement, comment prédire un chiffre d’affaire de 2 millions d’euros si l’on n’a aucune idée de l’envie potentielle des usagers à se servir du produit proposé ?

Il faut être “customer centric” ok, mais on fait comment ?

Tout le monde le répète à longueur de journée, il faut être “customer centric” (comprendre, mettre l’usager en premier). Un mot valise qu’il est bien difficile de réfuter mais que personne ne sait vraiment bien appliquer. Pour bien visualiser ce que cela contient, je revenais il y a quelques semaines sur les piliers de l’expérience digitale appliqués par les Amazon, Netflix, etc. et avant tout pensés pour être customer centric : être transparent, effacer les barrières entre réel et virtuel, donner le contrôle, et proposer du sur-mesure pour tous. Voilà pour les ingrédients, mais pour y parvenir, il faut également suivre la bonne recette.

Les 3 étapes de Lean Startup

  1. Identifier la valeur ajoutée que le produit apporte aux différentes parties prenantes, et comprendre sa chaîne de valeur. Pour cela, un document appelé business model canvas permet de dresser des hypothèses qui seront par la suite validées ou… invalidées.
  2. Sortir et aller à la rencontre de vos cibles potentielles, demander l’avis des utilisateurs sur la base de vos premières hypothèses. Monter un projet c’est aussi accepter le rôle d’ethnologue et de touche-à-tout un peu malin. C’est au cours de cette phase qu’il va falloir monter un “Minimum viable product“, un prototype rapidement exécuté et pas cher mais suffisamment complet pour le faire tester et avoir des retours de qualité. Il aura la vertu de vérifier vos hypothèses et de réaliser des corrections plus ou moins importantes pour à nouveau tester votre solution jusqu’à ce que votre produit semble répondre aux besoins de vos utilisateurs.
  3. La méthode employée pour bâtir votre produit va ensuite suivre les principes de la méthode Agile très répandue dans le monde des développeurs. Pour illustrer la méthode, si votre objectif est de développer une voiture (partons du principe que la voiture n’a jamais existé avant). Vous allez d’abord créer une voiture à pédale pour montrer le principe d’entraînement des roues, ensuite lui ajouter un volant, ensuite un moteur, ensuite une carrosserie, etc. L’idée générale est qu’à chaque étape l’usager qui va tester ait le sentiment de tester un produit utilisable : on ne présente pas un volant seul, on l’intègre dans la voiture à pédale pour montrer son utilité.

Une méthode redoutable d’innovation de rupture

Lean startup est injustement considéré comme une méthode réservée aux startups et aux entreprises en démarrage. Celle-ci peut en réalité considérablement aider un grand groupe à engager une stratégie d’innovation pour repenser son modèle économique potentiellement déstabilisé par la généralisation de l’économie numérique.

Lean Startup mis en place par GE

Dans un article très détaillé publié dans la revue Harvard Business Review (HBR), Steve Blank donne pour exemple le departement de stockage d’énergie de General Electrics. En 2010, le département réalisa qu’il disposait d’une batterie capable de vraiment déstabiliser tout le secteur. Plutôt que de commencer à chercher un budget pour construire l’usine qui allait les produire, le directeur de l’entité décida de chercher le meilleur business model pour ces nouvelles batteries. Comprendre par là : le schéma classique aurait été de garder les mêmes clients pour leur vendre ces batteries comme cela a pu être fait pour les générations précédentes.

A l’inverse, ce dernier décida d’engager une stratégie Lean Startup en mettant les slides PowerPoint de côté et en allant voir des vrais gens. En testant leurs hypothèses, les équipes ont découvert que les clients les plus intéressés n’étaient pas leur cible initiale. En visant initialement les data center, ils ont finalement décidé de basculer vers les équipements et infrastructures publiques. Une découverte non négligeable lorsque l’on se lance dans un nouveau marché.

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Une culture d’entreprise à revoir en parallèle

Cet exemple est anecdotique, mais au final, dans une économie compétitive où les startups grignotent petit à petit des parts de marché aux acteurs historiques, engager une stratégie Lean startup pour faciliter la réussite de ses projets internes est devenu un impératif. Bien sûr, cela nécessite de repenser les modèles organisationnels et culturels des entreprises et en particulier la culture du risque et de l’échec, bref de faire entrer la culture startup dans les entreprises.

Pas de solution miracle

Si Lean startup est une méthode qui peut sembler très efficace sur le papier , il ne faut pas pour autant considérer pour acquis la réussite de son projet parce que l’on a utilisé cette méthode. Dans un article récent toujours dans la revue HBR, Ted Ladd explique que la méthode Lean Startup ne suffit pas et qu’elle doit s’accompagner d’une forte vision stratégique de la part de l’entreprise.

Finalement, il faut aussi envisager cette méthode comme un courant d’idée, qui mérite d’être encore largement diffusé dans les entreprises. Les principes à retenir seraient alors : désaprennez tout ce que vous avez appris en cours, lachez vos PowerPoint et vos tableurs Excel, lancez des hypothèses, soyez curieux, sortez de vos bureaux, apprenez à faire avec peu, bref, soyez lean.


Sébastien Louradour
Ecrit par
Sébastien Louradour
Rédacteur en chef de Yellow Vision, je décrypte les dernières tendances, essaye d'écouter les signaux faibles et de rendre l'ensemble compréhensible pour tous. Contactez-moi, j'échangerai avec plaisir !
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