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Philippe Silberzahn : comment gagner la bataille de l’innovation dans l’entreprise

Sébastien Louradour
Sébastien
23 février 2017

Philippe Silberzahn nous livre ses recettes pour libérer l’entreprise et l’engager dans la voie de l’innovation de rupture.

Philippe Silberzahn est professeur à l’EM Lyon et chercheur associé au Centre de Recherche en Gestion de l’Ecole Polytechnique. Il a publié de nombreux ouvrages traitant de la question de l’innovation dans les entreprises dont Relevez le défi de l’innovation de rupture. Philippe Silberzahn a notamment pour objectif de diffuser dans la littérature française la contribution de Clayton Christensen, auteur de The Innovator’s dilemma et théoricien de l’innovation de rupture. Ce dernier, très peu traduit en français, montre comment les acteurs établis sur un marché profitent des innovations incrémentales mais sont le plus souvent marginalisés à la suite d’une innovation de rupture. Entretien avec celui qui essaie de sauver les entreprises françaises de l’uberisation.

Pourquoi une entreprise doit s’engager dans l’innovation de rupture ?

PS : Prenons l’exemple des boîtes de nuit à New-York. Celles-ci sont en train de disparaître, non pas à cause d’autres acteurs de la nuit qui auraient suivi un modèle d’innovation incrémentale, mais à cause d’acteurs totalement imprévus initialement.

L’application Tinder permet de faire des rencontres en ligne, l’application Spotify permet de jouer tous les styles de musique et si l’on veut organiser une soirée, pourquoi ne pas louer un espace spécialement dédié à l’événement grâce aux sites de l’économie du partage.

On le voit bien, le marché des boîtes de nuit a été dépecé par une multitude d’acteurs n’ayant rien à voir avec ce marché, et inscrits dans une dynamique d’innovation de rupture, c’est à dire une innovation qui, plutôt que de favoriser des acteurs déjà en place, favorise de nouveaux entrants.

SL : On comprend que pour gagner la bataille économique actuelle, il faut s’inscrire dans une dynamique d’innovation de rupture. Pour autant, cela semble complexe à mettre en place dans les entreprises.

PS : Absolument ! L’une des explications est la volonté de l’entreprise d’optimiser tous ses process. C’est typiquement le cas lorsqu’une entreprise se concentre uniquement sur son compte de résultat, applique les méthodes de lean management pour réduire au maximum les temps “non productifs”. Or s’il est très sain de vouloir rendre son activité efficace et rentable, l’excès de mesure implique en revanche une incapacité pour l’entreprise à dégager des temps et des espaces propices à l’innovation. Il y a peu d’exemples d’entreprises qui poussent leurs collaborateurs à prendre le temps de lire le journal pour penser en dehors de leur activité quotidienne.

SL : Au-delà du modèle ultra-gestionnaire des entreprises, d’autres raisons peuvent-elles empêcher l’innovation de rupture ?

PS : L’autre principal obstacle tient au fait que les modèles d’affaires des entreprises les empêchent de s’engager dans des projets de rupture. La raison est simple, un modèle d’affaires bien rodé est quelque chose qui est construit pour évoluer par lissages et optimisations. Impossible de lui appliquer autre chose que l’innovation incrémentale qui ne bouscule ni le marché ni l’organisation interne de l’entreprise. Vouloir intégrer directement une innovation de rupture à un modèle d’affaires déjà en place et fonctionnant parfaitement, c’est prendre le risque d’entrer en conflit directement avec celui-ci et de déstabiliser son entreprise. Cela peut être très vicieux : une entreprise peut savoir qu’il faut changer mais ne peut structurellement pas le faire, car son modèle d’affaires indique qu’elle est en bonne santé, d’où le dilemme posé aux entreprises d’aujourd’hui.

Si l’on regarde l’histoire de deux grandes entreprises, IBM et Kodak, on peut comprendre ce phénomène.

En 1991, IBM voit son modèle d’affaires traditionnel en effondrement total et rapide. Dans ce contexte, il n’y a pas de conflit puisque IBM est à la recherche d’un nouveau modèle d’affaires, ce qui va lui permettre de basculer de la vente d’unités centrales vers le service.

En revanche, Kodak va vivre une situation inverse. Le marché de la pellicule est florissant et le restera très longtemps (jusqu’en 2005 au moins). Dans ce contexte, le modèle d’affaires de Kodak restera solide pendant de nombreuses années, alors même que le numérique se développe en parallèle et que Kodak a parfaitement identifié sa croissance. Mais Kodak ne prendra jamais le risque de remettre en question son modèle d’affaires historique car les enjeux liés à celui-ci sont trop importants. Il y a donc dans ce cas de figure un conflit entre les modèles d’affaires traditionnels et de rupture qui va finir par conduire à l’échec de l’entreprise.

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SL : Dans vos travaux, vous citez le cas d’Unilever en 1996 au Brésil qui a su adopter un modèle d’innovation de rupture en construisant une entité qui n’entrait pas en conflit avec son modèle d’affaires déjà en place. Avez-vous observé d’autres entreprises adopter cette stratégie ?

PS : Il y a en effet de nombreux exemples.

Nespresso est aujourd’hui une entité de Nestlé incroyablement rentable, pour autant, il lui a fallu 21 ans avant de le devenir ! Une des raisons de son succès tient au fait qu’elle a rapidement été isolée dans une structure indépendante, car il s’agissait de construire un modèle d’affaires très différent du modèle classique de Nestlé. Après deux échecs, l’entreprise est même allée chercher à l’extérieur une personne capable de lancer un produit totalement innovant pour le groupe reposant sur une distribution directe.

Mais il y a d’autres exemples : la Dacia a été totalement conçue et assemblée en Roumanie pour échapper aux réticences des managers de Renault envers le low-cost, avant de devenir un succès commercial énorme notamment en France. Intel a lancé le processeur Celeron après que son président ait réalisé que son entreprise allait se retrouver coincée dans le haut de gamme. Il a pour cela fait appel à une équipe constituée en spin-off en Israël.

SL : D’autres stratégies existent ?

PS : Certains innovateurs avancent cachés. Ils se débrouillent pour monter le projet dans la clandestinité et tenir le plus longtemps possible grâce à des managers qui prennent la responsabilité de couvrir leurs initiatives.

SL : Dans vos travaux vous citez régulièrement la notion d’effectuation, pouvez-vous nous expliquer ce concept ?

Il s’agit d’un concept développé par la chercheuse Saras Sarasvathy. Selon ses recherches, l’entrepreneur, loin d’être un super-héros visionnaire applique des règles empiriques pour réussir. Pour démarrer, il commence avec ce qu’il a sous la main et s’appuie notamment sur sa personnalité, ses connaissances et son réseau.

Ensuite, l’entrepreneur prend des risques mesurés, pour cela il calcule ce qu’il considère être la perte acceptable et avance ses pions de façon à retomber sur ses pattes même s’il échoue.

Autre stratégie observée, l’entrepreneur ne démarre pas nécessairement avec une vision en tête, mais il va nouer des relations pour faire facilement avancer son projet. En cela, l’entrepreneuriat est une activité sociale au sens où l’entreprise se développe grâce à l’engagement des parties prenantes. Au final, la force de l’entrepreneur est de convaincre les autres de s’engager dans son projet.

Dans les entreprises, il s’agit du même principe. Dans ce cas de figure il faut considérer l’innovation comme un projet politique, pour lequel il va falloir savoir convaincre en interne. Les innovateurs qui réussissent en entreprise ont un sens politique dans la mesure où ils vont savoir déminer le terrain, neutraliser une opposition, susciter des soutiens clés, et ainsi gagner des budgets pour développer les projets en atteignant une masse critique.

SL : Les entreprises arrivent-elles actuellement à favoriser ces acteurs de l’innovation ?

PS : Rarement, puisqu’elles sont de mieux en mieux gérées !

SL : Finalement, cela met-il l’entreprise en danger ?

PS : Il n’y a rien d’inéluctable ni de fataliste. Les managers me confient régulièrement qu’ils ne peuvent rien faire alors qu’ils ont en réalité beaucoup de pouvoir. Tous disent en effet qu’ils voudraient bien innover mais qu’il faudrait convaincre leurs chefs et cela ainsi de suite jusqu’aux actionnaires. A mon sens l’une des faiblesses de la formation au management est le manque de culture politique. Le poids dans une organisation est quelque chose qui se construit par une démarche politique.

Un cadre d’une société d’assurance me confiait récemment qu’il avait pu réussir un projet innovant en ayant été protégé par son chef qui lui a apporté les marges de manœuvre nécessaires sur une base de confiance et de bienveillance, en échange d’une responsabilité pour l’entrepreneur de le tenir informé.

Dans ce cas de figure, on voit bien que le rôle du manager n’est pas nécessairement de savoir innover mais davantage de permettre l’innovation, ce qui est devenu très complexe quand on doit répondre constamment à des attentes très fortes de résultat.

En cela le top management a une responsabilité immense à favoriser les innovations sans quoi le vaisseau peut se diriger inéluctablement vers le mur et son sens politique est clé pour réussir cela.

SL : C’est assez rare d’entendre qu’il faut savoir être politique dans une entreprise

PS : Le mot “politique” est tabou. Cela tient du fait que l’on voudrait que l’entreprise soit un lieu purement rationnel, fait de calculs, etc. mais l’entreprise est avant tout une fabrication humaine et nécessairement politique. C’est pourquoi il est préférable de rendre explicite le caractère politique d’une entreprise plutôt que de faire croire qu’il n’existe pas.

SL : Si vous deviez donner un conseil au Président d’une grande entreprise française qui souhaite mettre en place une stratégie d’innovation de rupture, que lui diriez vous ?

PS : Ce qui rend la chose complexe est que l’on est dans un domaine où il n’y a pas de règles. Le rôle d’un grand dirigeant va donc être avant tout de permettre des bouffées d’oxygène. Il va en cela se faire le gardien du temple en faisant en sorte que les quelques pourcents dédiés à l’innovation, qui représentent l’assurance vie pour les 5 ou 10 prochaines années, soient protégés. De cette façon, il va abriter des initiatives qui ne vont pas être soumises aux mêmes pressions financières que les autres entités.

Il lui faut pour cela valoriser dans l’entreprise ces entités fonctionnant en mode start-up en assurant notamment aux cadres qui vont les diriger que non seulement leur carrière ne va pas être mise en danger mais qu’ils seront autant valorisés que ceux qui suivent un parcours plus classique.

Un autre point sur lequel il doit être vigilant, c’est s’assurer de disposer d’une diversité de talents pour réussir ce défi. Recruter les mêmes profils venant tous de la même école et ayant réalisé le même parcours est parfait pour faire tourner le cœur de business de l’entreprise mais dangereux pour amorcer des démarches d’innovation de rupture et agir comme un entrepreneur.


Sébastien Louradour
Ecrit par
Sébastien Louradour
Analyste en stratégie pour Le Groupe La Poste à San Francisco, je suis et décrypte les dernières tendances dans la baie, du presse orange connecté à la dernière app de Google. Mes sujets du moment : intelligence artificielle, objets connectés et fintech. Mon défi à court terme : tester la Tesla model X.
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